Claude Desbordes changement
03
Juil

Claude Desbordes : l’accompagnement du changement

Un changement d’équipe, un transfert d’activité vers une officine plus importante, une restructuration interne, la digitalisation… vous pousse à évoluer ? Face à ces changements, la meilleure posture du titulaire est de s’adapter de manière proactive pour savoir tirer profit des opportunités ainsi créées, plutôt que de subir les événements. Comment accompagner et permettre à son équipe de devenir à son tour acteur du changement ?

Consultant, conférencier et formateur, Claude Desbordes est l’un des spécialistes reconnus en matière de management, de motivation individuelle et collective et de performance durable. Son expérience et son accompagnement de nombreuses organisations de toutes tailles et de tous secteurs d’activité en font un interlocuteur de choix pour nous parler du changement.

Lors d’un changement même mineur, en tant que titulaire ne faut-il pas se préparer soi-même ?

En matière de changement, plus l’enjeu est important, mieux on doit se préparer, préparer son équipe rapprochée, travailler son annonce et construire avec précision son déroulement et son pilotage. Dans ce domaine, l’improvisation est à bannir car elle est une source incommensurable de problèmes. Annoncer ou lancer un changement après s’être soigneusement préparé(e) est un facteur majeur de réussite.

Comment annoncer le changement à l’équipe pour qu’il soit mieux perçu ?

Comme tout changement provoque un stress, il faut faire en sorte d’en limiter le niveau et l’impact en expliquant tout d’abord ce qui ne va pas changer ! L’erreur la plus courante est en effet d’annoncer sans précautions ce qui va changer, ce qui est souvent perçu par le personnel comme une révolution. Quand le personnel a été sécurisé en percevant qu’il s’agit d’une évolution et non d’une révolution, on peut alors lui présenter un changement et avoir de bien meilleures chances de le voir accepté ! Une précaution cependant : présenter ledit changement à opérer en mettant en exergue ses avantages pour le personnel et pas seulement pour l’officine ou le client !

Dans votre livre « Master Manager® Le guide du manager performant », vous évoquez les 6 étapes du changement. Pouvez-vous nous en parler ?

Je reprendrai tout simplement ce que j’ai mentionné dans Master Manager :

Les six étapes du changement

Étape 1 : Le rejet. Il se traduit par un sentiment de perte, un déni, un refus de voir les choses en face. On n’a plus de pouvoir sur une situation antérieure familière, sécurisante que l’on maîtrisait bien. On n’accepte pas le changement, on le minimise ; parfois on le fuit.

Étape 2 : La résistance. On est ici dans l’univers du doute, de la rancune, de la colère. On regrette les avantages du passé. On a la nostalgie de la situation antérieure.

Étape 3 : L’inconfort. C’est le palier de l’inquiétude, voire de l’anxiété. On vit un état émotionnel difficile. On reste souvent longtemps bloqué à cet endroit, incapable de franchir le cap qui ouvrira la voie vers des horizons nouveaux.

Étape 4 : L’ouverture. C’est la découverte de nouveaux possibles ou d’une alternative. On a franchi le cap et on envisage l’avenir. On commence à l’explorer et à voir poindre un espoir de solution.

Étape 5 : La compréhension. Elle se traduit par de la confiance, du dynamisme. On est sécurisé par les nouvelles orientations. On est prêt à s’engager.

Étape 6 : L’engagement. L’énergie est focalisée et toutes les ressources sont mobilisées. On a confiance en la réussite du changement à opérer. On est alors orienté vers l’avenir et pleinement engagé dans l’action.

Ces six étapes sont universelles, applicables à toute situation de changement personnel ou professionnel, individuel ou collectif… Sur ce terrain, nous ne sommes pas tous égaux et certains franchissent les étapes beaucoup plus vite que d’autres…

Lorsqu’un manager annonce un changement, il y a lui-même longuement réfléchi ; pour lui il n’y a aucune surprise. Il est confiant, il se sent prêt à s’engager dans l’action. Il est sur ses starting-blocks. Il est déjà parvenu à la l’étape 6, celle de l’engagement.

En revanche, son collaborateur qui vient de découvrir le changement en question, accuse le coup, résiste, s’inquiète, puis accepte d’envisager le changement, commence à le comprendre, puis l’assimile pour finalement l’accepter et s’engager. Il doit franchir les six étapes et cela peut prendre du temps, souvent au grand dam du manager qui voudrait bien accélérer le mouvement.

L’erreur à éviter est alors de céder à la précipitation, car c’est un facteur supplémentaire de résistance, donc de perte de temps et d’inefficacité. Comme le suggérait Henri Bergson : « Si je veux me préparer un verre d’eau sucrée, j’ai beau faire, je dois attendre que le sucre fonde». Le manager doit savoir identifier où en est son collaborateur. Il doit en être proche et adopter une posture empathique tout au long du processus. C’est ainsi qu’il pourra se mettre à son niveau et l’aider à franchir les étapes une à une.

Selon le type et l’importance du changement, cela peut prendre des heures, des jours, des semaines ou même des mois, une période de gestation nécessaire à l’éclosion d’une nouvelle dynamique.

Quelles pourraient être les mesures concrètes à mettre en œuvre dans le cas ci-dessous?

Prenons un cas concret, je suis titulaire, j’ai 4 ou 5 collaborateurs au sein de mon officine et je souhaite pour chacun fixer des objectifs de « ventes/conseils » sur le rayon dont il a la responsabilité.

  • Identifier et valoriser ce qui ne va pas changer
  • Annoncer les changements souhaités et valoriser les bénéfices pour les collaborateurs
  • Fixer des objectifs spécifiques à chacun(e). Chaque individu est unique !
  • Planifier une réunion quotidienne avec chacun(e) pour faire le point et évaluer à quelle étape il/elle en est.
  • Accompagner jusqu’à l’étape 6 – L’engagement – et jusqu’aux premiers résultats conformes aux objectifs.